UE 11 : CONTROLE DE GESTION

1. Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Le contrôle de gestion

Les missions du contrôle de gestion

Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation

Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l’animation d’une

15organisation

2. Contrôle de gestion et modélisation d’une organisation

2.1 Contrôle de gestion et théorie des organisations

Les impacts des différentes écoles de pensée sur l’objet et le champ du contrôle

de gestion

Les représentations du fonctionnement de l’organisation

2.2 La construction des modèles de coûts

Mise en perspective par rapport au contexte

Les coûts comme systèmes de représentation des consommations de ressources

2.3 Le processus de production des informations nécessaires à la mise en oeuvre du

contrôle

Les sources d’informations comptables

Les modalités de traitement et de présentation comptables des données

2.4 La prise en compte de données aléatoires

Variable aléatoire

Caractéristiques et modalités d’application des lois suivantes : binomiale,

de Poisson, normale

Estimation ponctuelle et par intervalle de confiance d’une fréquence, d’une

moyenne

2.5 Contrôle de gestion et performance économique

La performance économique

3. La mise en oeuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés

3.1 Les caractéristiques de processus opérationnels stables et récurrents

Régularité des processus et standardisation des produits et/ou des services

Caractéristiques du processus de production (flux poussés, flux tirés)

3.2 La détermination des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion

Coûts préétablis, coûts constatés

Coûts de structure et coûts liés à l’activité pour la simulation et pour l’évaluation

du risque d’exploitation

Coûts spécifiques pour l’aide à la décision (abandon de produit, faire ou faire

faire),

pour l’évaluation de la profitabilité des produits, pour la mesure de performance

économique des unités de production

Coûts marginaux et différentiels pour l’aide à la décision

Coûts complets calculés à partir du modèle des centres d’analyse pour évaluer

l’évolution des conditions d’exploitation

Prise en compte du niveau d’activité

Impacts des changements de prix sur les coûts

3.3. La structuration de l’organisation en centres de responsabilité

Approche fonctionnelle de l’organisation et les différents types de centres de

responsabilité

Hiérarchie et délégation des pouvoirs, délégation des ressources et contrôle de

l’utilisation de ces ressources

Prix de cession interne

3.4 Les outils et procédures de la gestion budgétaire

Démarches et pratiques budgétaires

Rôles des budgets dans l’organisation et rôle au regard de la stratégie adoptée

Rôles, modalités, pratiques du reporting

Rôles et place des différents acteurs

La négociation d’objectifs au sein de l’organisation

Les outils de construction de budgets dans les domaines :

Commerciaux

Productifs

Des approvisionnements

De la gestion du personnel

Les budgets de trésorerie

Le budget d’investissement

Les documents de synthèse prévisionnels

Les enjeux et les limitations de la budgétisation

Les procédures budgétaires et l’analyse des écarts pour mettre sous tension les acteurs

Le contrôle budgétaire dans le cadre d’un centre de profit

3.5 Les outils d’amélioration des performances

Les outils de gestion de la qualité

Contrôle statistique de la qualité

Les tableaux de bord de gestion pour mettre sous tension les acteurs de l’entité locale

4. Les réponses du contrôle de gestion à des contextes non stabilisés

4.1 Les processus opérationnels dans des configurations organisationnelles nouvelles

Flexibilité des processus, différenciation des biens et des services

Caractéristiques du processus de production

Vision de l’organisation centrée sur le client et sa satisfaction

Gestion de la chaîne logistique (supply chain)

4.2 L’amélioration continue du rapport valeur/coûts

Définition et usage des termes : valeur, utilité, coût

Méthodes de détermination des coûts fondées sur l’analyse des activités

Relations coûts, activités et performance dans les cas suivants :

Soustraitance,

Etalonnage concurrentiel (benchmarking),

Reconfiguration (reengeneering)

Méthode des coûts cibles et analyse de la valeur

Budgets à base d’activités et de processus

4.2 Le pilotage de l’organisation en temps réel

Les tableaux de bord de gestion de l’organisation flexible

Communication interne sur les indicateurs : intérêt et évaluation, retour d’expérience